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Gérer la phase de cadrage d'un projet
Il est commun de considérer le projet comme un investissement ; en réalité, c’est bien plus que cela car si les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous, les dommages peuvent être conséquents et souvent irrémédiables.

Aussi, la qualité et la pertinence de la phase de cadrage conditionnent largement le déroulement de la phase de conceptualisation de la réponse au besoin et d’initialisation du projet après vérification de sa faisabilité technique et de sa viabilité économique.


Jean-Claude Brocker
PROGRAMME sur 3 jours


Partie 1 : Une représentation partagée du projet

1. Délimiter, situer et cadrer le projet

  • Situer le projet dans son contexte
    • Repérer les environnements pertinents et tracer les contours du projet
    • Edicter les principes d’inclusion et d’exclusion
  • Cadrage spatial du projet
  • Cadrage temporel et phasage du projet
  • Cadrage économique et financier du projet

2. Dresser le portrait robot du projet (vu d’avion)

  • Situer le projet dans ses environnements organisationnels
  • Envergure & Portée du projet
  • Origine de la demande
  • Nature du projet, de l’ouvrage, de l’œuvre
  • Exigences & Contraintes particulières

3. Les parties au projet

  • Etablir la liste des entités / personnes concernées ou intéressées par le projet
  • Déterminer les fonctions / rôles qu’ils sont susceptibles de jouer dans chaque macro-phase du projet
  • Esquisser leurs positions respectives en termes d’attitude et de pouvoir par rapport au projet


Partie 2 : Une compréhension partagée du projet

1. Exprimer et analyser la demande

  • Conduire le processus de formalisation de la demande
  • Conduire le processus de définition et de qualification des exigences
  • Etablir le profil d’attractivité et de criticité de la demande

2. Etudier la problématique

  • Le Besoin fondamental - Les exigences associées
  • La réponse au Besoin fondamental - Les critères de réussite
  • La stratégie d’action et de moyens pour y parvenir
    • Le périmètre, la trajectoire, l’itinéraire
    • L’architecture contractuelle : le 1er niveau de partage des rôles et des responsabilités
  • L’analyse préliminaire des risques

3. Etudier le besoin, vérifier sa pertinence et justifier la nécessité d’un projet

  • Rappel : Quel besoin avec quelle réponse ?
  • Pourquoi ce besoin ?
    • Le problème principal - Les enjeux
  • Pourquoi ce problème ?
    • Les causes racines - Les facteurs de cause
  • Etudier les résultats attendus et vérifier leur cohérence
    • 1. Les livrables (outputs) et les objectifs opérationnels associés :La mise à disposition de la réponse
    • 2. Les effets (outcomes) : Les changements résultants de l’obtention de la réponse
    • 3. Les impacts et les bénéfices attendus : Les améliorations mesurables perçues comme un avantage par l’une des parties concernées par le projet

4. Analyser les parties prenantes au projet et leurs structures d’influence

  • Etablir la cartographie des positions respectives par rapport aux enjeux et objectifs du projet
  • Déterminer leur pouvoir sur le projet, soit directement, soit par l’intermédiaire de structures d’influence ou de coalitions avec d’autres entités / personnes de l’écosystème
  • Analyser leurs stratégies et pronostiquer leurs comportements – Dégager des lignes d’action pour plus de « fitness », d’agilité et de synergies dans les 3 cercles de management.

5. Etudier la stratégie et vérifier la pertinence de la réponse qu’apporte le projet

  • Reformuler le diagnostic stratégique qui a conduit au projet
  • Visualiser la feuille de route stratégique et le plan directeur dans lequel se situe le projet
  • Analyser les contributions du projet à la réalisation de la stratégie et énoncer les conditions / facteurs clefs de succès

6. Aider à l’émergence du projet par l’expression du besoin et des motivations

  • Savoir mener une interview des personnes intervenantes dans la formulation du « Pourquoi du projet »
  • Sonder leurs motivations en découvrant les véritables enjeux derrière l’affichage social en utilisant la méthode SPIN
  • Reconstituer la cohérence d’ensemble en traitant les dissonances, les trop pleins et les creux pour aboutir à un énoncé clair et concis du « Pourquoi le projet » du point de vue du noyau des porteurs


Partie 3 : Les sorties de la phase de cadrage du projet

1. Les interfaces de la phase de cadrage

  • Le projet de conduite du changement
  • Le cahier des charges fonctionnel de la réponse au besoin
  • Le processus de sélection et prioritisation des avant-projets candidats
  • Les mandats de délégation et la charte de l’équipe projet
  • La note d’opportunité
  • Le référentiel de management et les futurs tableaux de bord pour la gouvernance, le pilotage et le contrôle du projet
  • Le carnet de vie du projet

2. Les sorties de la phase de cadrage

  • Mise en forme et organisation des éléments produits durant la phase de cadrage
    • Modèles partiels support au dialogue et d’aide à la décision
    • Listes / Tableaux récapitulatifs et cartographies visualisant les états du projet à différents niveaux et dimensions
    • Structures & Eléments clefs entrant dans le référentiel de management et les futurs tableaux de bord pour la gouvernance, le pilotage et le contrôle du projet
  • Les destinations
    • Le référentiel de management du triptyque Besoin / Solution / Bénéfices
    • Le référentiel de management du projet
    • L’alimentation du carnet de vie du projet et des futurs tableaux de bord


 
AGNES VASSET

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CADRAGE

DUREE: 3 jours

DATES

10 - 12 SEPT. 2018
Versailles
28 - 30 NOV. 2018
Versailles
28 - 30 NOV. 2018
Versailles

TARIFS

1680 € HT par personne
1580 € HT a partir de la 2e pers.
Repas compris

Langues disponibles

Français


36 rue des Etats Généraux 78000 VERSAILLES
01 39 20 97 77 / info@opteam.fr / www.opteam.fr










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