Les visiteurs du site web d’OPTEAM posent régulièrement des questions sur les nuances des métiers du marketing et sur l’organisation de pôles marketing dans leurs entreprises (typologies de postes, meilleurs pratiques, culture marketing, etc.). Les uns cherchent comment développer des structures performantes qui excellent dans leurs métiers ; Les autres nous demandent un accompagnement ou un audit marketing. Nous lançons donc aujourd’hui une série d’interviews auprès de notre consultant Alexandre GOR qui intervient sur les dynamiques de marketing chez nos clients, grands groupes et PMEs.

Jennifer : Bonjour, Alexandre. Je vous remercie pour votre temps ; la principale question de la part des lecteurs de notre blog est : « Comment organiser le pôle marketing » ?

Alexandre GOR : Bonjour, Jennifer. Il n’y a pas de réponse simple à ta question ; l’organisation est fonction d’objectifs, de priorités de la société, ainsi que des métiers établis sur le marché. Lorsque le paysage microéconomique est très hétérogène, il n’est pas toujours évident de définir les règles d’or ou les meilleures pratiques de structuration du pôle marketing. Je constate malheureusement, dans beaucoup de sociétés, des hubs marketing très désordonnés. Je vais donc vous présenter 8 possibilités pour remettre de l’ordre.

La première approche, hiérarchique, est la plus simple.

Alexandre GOR : Oui. Malgré la tendance d’aplatir les structures organisationnelles, le gouvernail de marketing, comme le gouvernail de n’importe quel navire en mer, a besoin obligatoirement d’être dirigé. Et le monde réel des entreprises fait preuve de cet axiome.

Jennifer : Y-a-t-il une division dans la gouvernance de marketing ?

Alexandre GOR : Oui. La gouvernance marketing peut se décliner en fonction de deux facteurs majeurs :

• Géographique : régional (Marketing Manager EMEA, Afrique…), national (Country Marketing Manager) ou international (International Marketing Manager) ;
• Fonctionnel (Directeur produit, Directeur créatif, Directeur contenu, Directeur expérience, Directeur vente, Directeur export, Directeur relation client, Directeur PR, etc.).

Jennifer : Concernant les appellations de postes, je trouve souvent : directeurs, chief marketing officers, vice-présidents. C’est un peu confus pour moi.

Alexandre GOR : Je suis d’accord. Et ici il n’y a pas de règle d’or. Dans l’industrie informatique, le mot « directeur » se remplace souvent par l’anglicisme « Chief Marketing Officer ». Dans les grands groupes « Directeur » peut être nommé « Vice-Président Marketing », et la fonction de gouvernance dans ce métier peut être réparties sur plusieurs personnes.

Jennifer : Vous pouvez me donner un exemple ?

Alexandre GOR : Bien sûr. Par exemple, dans le conseil de direction de Netflix on trouve 3 personnes qui s’occupent de marketing : le Directeur Produit, la Directrice de Communication et le Directeur Marketing. L’objectif de séparer Directeur Marketing de Communication et de Produit se cache dans la tentative de réduire la responsabilité d’une personne sur une périmètre de mission aussi large que le marketing. Dans le conseil de direction d’Apple il y a 2 personnes qui couvrent les fonctions de marketing : « Senior Vice-Président Worldwide Marketing » et « Vice-Président, Marketing Communications ».

Concernant les grands groupes industriels, chez Danone 4 personnes sur 6 dans le comité exécutif sont les professionnels du marketing (mais très orienté produit). Dans les groupes pharmaceutiques la représentation du marketing dans le comité de direction apparait être plus faible : chez Novartis – il n’y a que le « Group Head of Communications & Advocacy for Novartis », et chez Sanofi – « Vice-Président Exécutif, Affaires Externes ».

Jennifer : Merci de cette explication, Alexandre. La couche de gouvernance est claire pour moi. Quelles sont les alternatives à cette approche par la hiérarchie ?

Alexandre GOR : Une autre approche de structuration de pôle marketing a pour l’objectif de mettre en évidence chaque étape de construction de la valeur. On peut imaginer un chemin qui se compose de 7 escales. A chaque escale est attribué un gardien. La qualité du travail de chacun des gardiens doit apporter une valeur ajoutée forte et ainsi jouer un rôle considérable dans le succès de l’offre finale sur le marché.

Jennifer : Intéressant. Quelles sont ces 7 escales et ces 7 gardiens ?

Alexandre GOR :

1. Stratégie de l’offre (produit, marché et prix) – Parents
2. Études et données – Sondeurs
3. Créatif – Designers
4. Canaux (place) - Géographes
5. Pull & push (communication / promotion) – Athlètes
6. Vente - Négociants
7. Relation client et relation publique - Diplomates

Jennifer : D’accord et sur ce chemin, tout est linéaire ? Ou on peut revenir en arrière ?

Alexandre GOR : Il ne faut pas considérer ces processus comme linéaires et figés dans le marbre. Parfois on peut revenir à l’escale précédente pour étoffer la valeur. A titre d’exemples : l’intelligence concurrentielle (escale « études et données ») doit s’effectuer régulièrement, pas seulement avant le lancement d’une offre ; La communication produit peut commencer dans la phase « pre-launch »; La promotion de produits internet s’amorce dès l’émergence d’un « minimal viable product » (MVP)...

Jennifer : C’est clair pour moi. Si on étudie chacune des 7 étapes de construction de la valeur, nous pouvons voir en étape 1 que deux éléments de marketing mix - le produit et le prix - sont rattachés aux parents. Pourquoi ?

Alexandre GOR : Parce que chaque produit, comme un enfant, a son propre cycle de vie (conception, naissance, croissance, maturité, mort). Et pas seulement le produit, il en est de même pourles services et les solutions qui ciblent soitle consommateur final (B2C), soit les marchés des entreprises (B2B) avec la division par secteur économique (privé ou public). C’est ici que se situe le laboratoire de la stratégie des offres concrètes (positionnement, segmentation, ciblage, marketing mix) qui remontent plus tard au niveau de la gouvernance.

Jennifer : Existent-ils des métiers qui sont liés plutôt à la tarification (« pricing ») des offres, que simplement au produit ?

Alexandre GOR : Oui. Par exemple, dans les industries où la tarification est un facteur clé (aérospatiale, chemins de fer, hôtellerie), les entreprises créent un département de tarification pour fixer ou aider les autres à établir des prix appropriés. Dans l’industrie du voyage on trouve le poste de responsable de revenus : c’est la fonction qui améliore au maximum les revenus de l’entreprise. Il/Elle travaille en étroite collaboration avec le département commercial ; la mission principale est d’optimiser la politique tarifaire en gérant les capacités disponibles en fonction de l’offre et de la demande du marché. Les experts de ce métier rapportent au service marketing, au service financier ou à la direction générale.

Jennifer : Quels noms de postes peut-on trouver sur cette famille de métiers ?

Alexandre GOR : Je vous présente les intitulés de postes les plus populaires dans le tableau ci-dessous :

Jennifer : Vous pouvez me donner des exemples d’entreprises avec des organisations par produit ou solution ?

Alexandre GOR : Les industries de grande consommation et du secteur pharmaceutique sont particulièrement centrées sur les produits et sur la marque. A titre d’exemple, le département marketing du Groupe Ferrero recherche majoritairement des responsables de marque. Chez TripAdvisor, le « Head of Global Marketing Solutions » est censé trouver les solutions (B2B) qui font augmenter le chiffre d’affaires de la publicité.

Il faut reconnaître que l’approche ‘produit’ pour structurer l’organisation de marketing reste la plus courante, même si tous les experts du marketing s’accordent sur l’importance de porter plus d’attention sur le marketing client.

Comment organiser le département marketing: design

Comment organiser le pôle marketing: distribution