Avec l’accroissement de la complexité des projets, le nombre d’acteurs et avec eux le nombre d’interfaces n’a cessé d’augmenter. Une bonne gestion de la communication entre les acteurs projets devient alors une importante source d’amélioration de la productivité.

Le PMO, qui a souvent été cantonné dans un rôle de gestion et de contrôle, a là une carte importante à jouer qui lui permettra de bien repositionner sa fonction. C’est en effet l’occasion pour le PMO d’apporter une plus-value majeure au projet en devenant un « bridger », en gérant la communication dans le projet.

En quoi consiste le rôle de bridger dans un projet ? Il s’agit de créer des passerelles entre les acteurs, de les mettre en relation, d’organiser les échanges, de mettre du liant, de faciliter le travail en groupe, d’aider à la résolution des points bloquants, à la prise de décision…

Le PMO aide ainsi l’équipe projet à comprendre ses objectifs et l'accompagne pour s'organiser et mieux les atteindre.

Il doit pour cela se préoccuper de créer les conditions d’un travail en équipe efficace :

• mettre les acteurs en contact les uns avec les autres et les amener autour de la table
• leur donner envie de participer à l’action
• identifier l’information nécessaire à la gestion de la situation, si nécessaire, organiser cette information pour la rendre accessible à tous
• proposer une méthode de travail, si nécessaire animer les séances de travail
• amener les participants à respecter les points de vue des uns et des autres
• formaliser les décisions
• lancer une alerte en cas de blocage et faire arbitrer si nécessaire.

Cela requiert de la part du PMO une bonne connaissance des objectifs du projet, de l’environnement dans lequel opèrent les différents acteurs, des métiers des uns et des autres, des processus métiers de chacun, de leurs entrées et productions, de leurs contraintes, de la façon dont ils sont objectivés.

Cela requiert également du PMO une bonne connaissance des comportements humains et un savoir-faire en négociation et en gestion des conflits. Il doit pour cela maîtriser les techniques et postures de l'animateur, du médiateur et de pédagogue, les mécanismes particuliers de la facilitation dans un environnement de projet.

Cependant cela ne peut se décréter seul. Le PMO doit se faire accepter par tous, faire admettre sa valeur ajoutée non pas en contrôle mais aussi pour le pilotage et l’animation du projet.

Comment faire changer la perception de son rôle de PMO au niveau des acteurs du projet ?

Mon expérience m’a montré l’importance d’une bonne gestion de l’information, savoir la recueillir et la valoriser au sein du projet. C’est ainsi que j’ai acquis la conviction qu’il faut :

• d’abord donner de l’information pour en recevoir, il faut amorcer les échanges entre les acteurs
• faire vivre l’information reçue, l’organiser, la structurer pour pouvoir analyser l’impact sur les délais et les coûts, la traiter pour identifier aisément les actions à prendre, la transmettre. L’information brute n’a pas beaucoup de valeur, ce qui a de la valeur c’est l’analyse qu’on en tire et le flux généré
• organiser la communication entre les gens pour ne pas se laisser déborder et ne plus traiter que les blocages, les problèmes. Mettre en place un plan de communication pour inscrire ces pratiques dans le quotidien de l’équipe projet.
• L’information, c’est la principale matière première du PMO. Il a entre les mains les clés de la compréhension de la situation réelle du projet. Cependant, cette information n’a de valeur en soi que par les décisions qu’elle permet de prendre. Le PMO doit s’en saisir pour la valoriser en organisant la communication dans et autour du projet et la prise de décision.
• Le PMO est alors positionné au cœur du réacteur, il devient un « bridger », la plaque-tournante, par laquelle va transiter l’information projet. Son rôle s’en trouve ainsi grandement facilité, il est en première ligne pour identifier rapidement les points de blocage, intervenir quand c’est possible, répercuter au niveau ad hoc…