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Y-a-t-il un Management de Projet à la Française ?


Le Management des Projets en Europe

Bonjour M. Ellégoët et M. Stokes,
 
La dernière fois nous avons parlé de l’attention portée au client dans le management de projets français. Aujourd’hui on va continuer notre discussion et je voudrais avoir votre avis sur ce qui fait la différence entre les projets en Allemagne, au Royaume Uni et en France.
 
M. Ellegoet quelle est votre expérience dans ce domaine ?
 
Les expériences sont nombreuses, mais je voudrais en citer une qui me semble typique des différences d’approche entre la France et l’Allemagne.
 
Je pense qu’une différence marquante, c’était la capacité de l’entreprise Française à se remettre en cause et à s’adapter le plus tard possible dans les projets. Il me vient en mémoire le cas d’une entreprise allemande sur un chantier de construction qui, s’apercevant d’une erreur de conception, plutôt que de reprendre les plans, préférait systématiquement continuer la construction en l’état pour ne pas perturber le chantier et faire la reprise par la suite. Dans une entreprise française on aurait repris rapidement les plans même en plein chantier, en prenant le risque de perturber la réalisation.
 
C’est bien sûr un peu caricatural, mais cela montre cela me semble un bon exemple de la place laissée à l’initiative individuelle dans les entreprises françaises dans l’interprétation, l’adaptation des processus.
 
 
M. Stokes, je suis curieux d’entendre votre avis concernant les différences et similarités entre les européens dans le management de projet
 
L’un des avantages de nos entreprises et de nos cultures devraient être la plus grande transparence du processus décisionnel et de la gouvernance globale. Lorsqu’on l’oublie on se pénalise.
 
En outre, en matière de management de projets, si la production se repose sur la fiabilité et la prévisibilité, les projets eux exigent de l’imagination et de la spéculation.  Parmi les forces Françaises, admirées par nos partenaires Européens, on retrouve l’originalité dans la réflexion et l’aptitude à créer un esprit d’équipe.  
 
Nous avons les Français, comme d’autres Européens, des réflexes de convivialité qui nous sont spécifiques (serrer les mains, donner des bises, l’esprit de la famille, de voisinage, la qualité et l’accueil au sein du patrimoine, la société de cafés, déjeuners et diners ensemble, l’aptitude à honorer toujours un rendez-vous) et l’aptitude à créer une bonne ambiance (trop peu utilisée en entreprise par le passé, mais on s’améliore).
 
Lorsqu’on vante les mérites d’une démarche autocratique qui réalise une gare en une journée, je demeure cynique.  Par comparaison, l’ouverture de l’Aéroport Brandenburg à Berlin était initialement prévue en 2011.  Elle est actuellement anticipée, sans aucune certitude, en 2020. Les raisons pour le retard étaient grosso-modo un excès de confiance dans les qualifications et les compétences des intervenants, et des querelles entre les parties-prenantes.  Cependant, le moins que l’on puisse dire est que toutes les parties prenantes avaient été consultées. C’est pour cette raison d’unification des efforts des Allemands, que l’Aéroport sera enfin perçu sans doute comme une réussite.
 
Entre-temps, l’impressionnant Terminal 5 de l’Aéroport d’Heathrow – le bâtiment de la plus grande surface dans le Royaume et d’une ambition architecturale très élevée (de Norman Foster, le même architecte du Pont de Millau) était livré à l’heure, en respectant l’enveloppe budgétaire et dans un esprit d’excellente coopération (voyez le ‘T5 Contract’ sur Internet). L’édifice a été construit dans un marais, en détournant deux fleuves, et entre deux pistes opérationnelles.  Le Contrat a servi de modèle pour les Jeux Olympiques de 2012. Cependant, le projet est entré dans les archives de projets échoués, pour cause de 30 000 bagages égarés à l’ouverture, et toujours 5 000 bagages non réclamées.  On n’avait pas consulté les bagagistes afin de comprendre comment préparer le maniement d’un système de traitement de bagages en situation de dégradation progressive. 
 
Le message clé est qu’il faut savoir gérer les parties prenantes. Sur le long-terme, je fais davantage de confiance à des sociétés qui respectent les citoyens, les clients et les employés, que celles qui font travailler sans concessions des Tibétains, des Uigurs, des Sichuans et des Kenyans dans des chantiers.
 
M. Stokes, M. Ellégoët, je vous remercie pour cette conversation.
 
Épisode 4 – bientôt. 
 
 
Lire épisode 1

 
 
 
 
 
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