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Dépasser la culture du sécuritaire pour intégrer l’appétence aux risques


Les dernières cyber-attaques ont achevé de faire prendre conscience aux décideurs que les risques sont parties prenantes de toute activité, de tout projet :  des centaines de milliers d’ordinateurs touchés dans 150 pays, une usine Renault fermée, des hôpitaux britanniques perturbés, …
 
Mais les décideurs ont-ils mis en place les moyens organisationnels et décisionnels pour prévenir les risques plutôt que d’avoir à y remédier ?
 
Le risque est trop souvent perçu dans un concept sécuritaire, concept où l’on cherche à se protéger d’accidents ou d’un environnement néfaste.  Mais le risque, c’est aussi, et voire surtout, la prise de risque dans ses activités pour pouvoir se développer, voire survivre.  Aussi, si on peut remercier les médias d’avoir réussi à lever le tabou sur la notion de risque, encore faut-il aller plus loin et intégrer la notion de risque dans toutes ces facettes possibles, du sécuritaire à l’appétence aux risques.
 
La culture du sécuritaire peut d’une certaine façon nuire à la prise de conscience active d’une nécessaire appétence aux risques.  On constate ce phénomène dans des industries qui ont fortement développé le sécuritaire, poussées par les normes et la nécessité de l’image, comme dans le secteur automobile pour ne prendre que cet exemple.  La réglementation, et les obligations d’homologation des véhicules, imposent, par exemple, des preuves de résistances aux chocs, tant par des simulations que par des essais physiques afin de prouver les protections actives et passives des passagers.  Mais lorsque l’on parle aux ingénieurs en charge de projets de leurs risques, l’attention est souvent d’abord portée sur le sécuritaire, bien moins sur la vision des risques quant à l’atteinte des objectifs QCD.

Et pourtant :

  • Le contrôle de gestion va imposer une très grande rigueur sur les Coûts, avec des processus rarement dérogatoires.
  •  Le commerce va pousser sur les besoins de la qualité perçue, avec de grandes exigences et beaucoup de contrôles au travers de simulations et d’essais.
  •  Il sera aussi très attentif au time-to-market pour rester en bonne position concurrentielle sur les marchés.
  • Les homologations seront également très exigeantes sur les matériaux (programme REACH), entre autres.
  • La fabrication va être très exigeante sur la qualité des dossiers process pour s’assurer de la maîtrise les coûts de production.
  •  Mais des besoins de repositionnement du véhicule en fonction d’objectifs stratégiques, de contraintes techniques d’ingénierie, … peuvent générer des retards, des surcoûts, ... et obliger à des révisions des objectifs le cas échéant.
  •  Etc…
Donc autant de mécanismes organisationnels et décisionnels qui vont contraindre le QCD et d’événements qui vont perturber ce QCD.

Un projet dans le secteur automobile est par essence très complexe, avec des dizaines de métiers très différents (ingénierie, confort, essais, matériaux, fabrication, … ), dans des organisations diverses et parallèles, plus des fournisseurs d’ingénierie, de pièces, d’essais, voire des constructeurs partenaires très impliqués… et avec des enjeux financiers très conséquents La seule ingénierie pour l’évolution d’un modèle se chiffre au moins en dizaines de millions d’euros. La dépendance aux acteurs, aux réglementations, aux évolutions des marchés, aux fluctuations des cours, … est très grande. Autant de risques qui ne sont plus du domaine du sécuritaire, mais impactent potentiellement et fortement le QCD du projet.

L’essor des véhicules électriques poussent les constructeurs à faire évoluer leurs gammes. Ils entrevoient le risque de la concurrence avec des pertes de part de marché. Les positionnements vont aller avec de l’adaptation de véhicules existants à la conception de nouveaux véhicules, deuxième vision beaucoup plus risquée que la première d’un point de vue d’ingénieur. Saura-t-on modifier le châssis à peu de coûts pour intégrer les batteries tout en s’assurant d’une bonne résistance aux chocs (la masse n’est plus la même et les batteries sont potentiellement dangereuses en cas dégâts physiques) ? Voilà une question sensible à bien des points de vue, mais bien moins complexe que celle de concevoir un nouveau véhicule.

Quant aux cyber-risques, nous connaissons déjà bien celui de la prise en main d’un véhicule à distance, démontrée, avec toutes les implications humaines et juridiques possibles. Apporter de nouvelles facilités de conduite et de confort avec le « connecté » dans un véhicule est un choix tactique du développement d’une gamme, correspondant aux évolutions de notre société, mais qui n’est pas que de la technique sécuritaire. C’est un risque complexe.

Chaque décision peut impliquer de nouveaux risques, qu’il faut, bien sûr, maîtriser. La gouvernance de l’entreprise doit s’adapter en conséquence.

Il devient impératif d’intégrer l’appétence aux risques dans la chaine de décision. Il faut alors savoir intégrer l’équilibre de risques commerciaux vis-à-vis d’incertitudes de coûts de fabrication, savoir intégrer le risque d’une perception qualité vis-à-vis de la nécessité d’un nouveau positionnement de gamme, … savoir intégrer tous les aspects qualitatifs et quantitatifs des opportunités et risques tout au long du projet et au-delà de la mise sur le marché.

Les comités projet, comité programme, comités sécurité, comité de pilotage, … jusqu’au comité de surveillance d’une grande entreprise cotée en bourse doivent intégrer dans leurs modalités de décision le paramètre risque. Voici une belle difficulté organisationnelle et décisionnelle à résoudre : Comment s’assurer d’une remontée d’information complète et synthétique qui soit correcte et suffisante ? Comment s’assurer de la bonne prise en compte d’une appétence aux risques qui soit raisonnable ? Comment changer la culture de gouvernance de l’entreprise en y intégrant le risque ?

Et nous ne parlerons pas ici de la prise de risque réglementaire quant au dieselgate ! Elle pouvait être quantifiée à quelques dizaines de millions de dollars au début, pour croître d’un facteur mille !

Pour savoir comment intégrer l’appétence aux risques, inscrivez-vous à la formation de management de risques.
 
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DENIS ZANDVLIET
Avec une expérience de 35 ans dans le management de projets, Denis Zandvliet est consultant indépendant depuis 9 ans.  Il a occupé des postes de responsabilité et de direction dans des grandes entreprises comme Ernst & Young, Olivetti et Logica. Il a géré plus de cent projets, dont la plupart étaient au forfait.  Il a également animé des équipes de commerciaux, de consultants et d’opérationnels, atteignant dans ses missions et projets tant les objectifs commerciaux et opérationnels que de rentabilité.
 
 
 
 
 
 
 
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