Agile, dans le contexte du marketing, signifie utiliser des données et des analyses pour trouver en permanence des opportunités ou des solutions prometteuses aux problèmes en temps réel, déployer rapidement des tests, évaluer les résultats et effectuer des itérations rapides. Le marketing agile est considéré comme une stratégie d'efficacité organisationnelle qui stimule la croissance en concentrant les efforts de l'équipe sur ceux qui apportent de la valeur au client final. À grande échelle, une organisation de marketing agile à haut rendement devrait lancer des centaines de campagnes simultanément et de multiples nouvelles idées chaque semaine. N’oubliez pas à répondre à la question où vous allez trouver des ressources pour exécuter ces centaines de campagnes.

Un autre défi, c’est ce que de nombreux marketeurs pensent qu'ils travaillent de manière agile parce qu'ils ont adopté certains principes d'agilité, tels que le test et l'apprentissage ou le recours à des équipes transverses. Mais quand vous regardez sous la surface, vous vous apercevez rapidement qu'ils ne sont que partiellement agiles. Par exemple, le service marketing n'a souvent pas le soutien du service juridique, de l'informatique ou de la finance, de sorte que les approbations, les dépendances back-end ou les allocations de dépenses sont lentes. Ou leur agence et leurs partenaires technologiques ne sont pas alignés sur le besoin de vitesse et ne peuvent pas bouger assez rapidement. Tout simplement : si vous n'êtes pas agile tout le temps, alors vous n'êtes pas agile.

Comment devrait fonctionner l’équipe agile ?

L'équipe agile reste assez petite pour que tout le monde reste clairement responsable les uns envers les autres - 8 à 12 est la taille maximale. Le fondateur d’Amazon, Jeff Bezos s'est référé aux « équipes de deux pizzas », c'est-à-dire que les équipes ne peuvent pas être plus grandes que deux pizzas.

Les équipes agiles peuvent travailler en mode soit scrum, soit kanban. Idéalement, scrum est un dispositif qui devrait permettre de résoudre des problèmes complexes tout en fournissant des produits de la plus haute valeur possible. Ce cadre implique un sprint, une période de temps au cours de laquelle un incrément de produit est créé. Chaque équipe de Scrum détermine la durée de ses sprints dans un délai fixe. Un scrum manager idéalement expérimenté en agilité et travaillant souvent avec un assistant, dirige l'équipe. Le scrum manager définit les priorités, définit les hypothèses, identifie les ressources nécessaires et gère les «sprints» (cycles de travail d'une à deux semaines).

Kanban est une approche utilisée pour gérer le travail en équilibrant les demandes avec la capacité disponible et en améliorant la gestion des ‘embouteillages’ (bottlenecks). Les éléments de travail peuvent être visualisés via un tableau Kanban pour vous donner une idée du processus et des progrès.

Pour chaque opportunité ou problème identifié, l'équipe agile devrait développer les deux idées sur la façon d'améliorer l'expérience et les moyens de tester ces idées. Pour chaque hypothèse, l'équipe conçoit une méthode de test et définit des indicateurs clés de performance (KPI). Une fois qu'une liste de tests potentiels a été générée, elle est priorisée en fonction de deux critères : l'impact commercial potentiel et la facilité de mise en œuvre.

Ces informations visent à identifier les anomalies, les points douloureux, les problèmes ou les opportunités dans les parcours de décision des principaux segments de clients ou de prospects. Chaque matin, il y a un stand-up quotidien dans lequel chaque membre de l'équipe donne un rapport rapide sur ce qu'ils ont accompli et ce qu'ils ont l'intention de faire aujourd'hui. Les adeptes de l'agilité disent que c'est une pratique puissante pour imposer la comptabilité. Mais est-ce que c’est vraiment le cas ? Avez-vous assez de temps pour réfléchir à la nécessité de nouvelles fonctionnalités ? Vos testeurs ont-ils assez de temps pour les tester ? Que se passe-t-il si, chaque jour, de nouvelles idées apparaissent à partir de stand-ups et, par conséquent, votre direction peut changer des dizaines de fois par mois ? Où se termine le produit ?

Certainement, la communication entre les membres de l'équipe transverse ou à l’intérieur de l’organisation de marketing développe la confiance, et donc la crédibilité. Cependant, aller dans les extrêmes et être impliqué dans les discussions quotidiennes est une solution douteuse. L'agilité risque d’être un synonyme de vitesse et de superficialité. Une voiture ultra-rapide de Ferrari ne se « concepte » pas et ne se développe pas en 1 mois. Tout le monde parle de bugs dans l’informatique car l’informatique pénètre tous les secteurs économiques, la qualité tombe partout. De l’autre côté, les responsables marketing se plaignent qu’ils n'ont pas de temps ou de fonds pour une innovation radicale ou profonde, qu’ils sont ‘à la bourre’ et l’urgence des décisions s’impose de plus en plus. En revanche, le président américain Eisenhower disait : "Les décisions les plus urgentes sont rarement les plus importantes". L'urgence pousse aux rivages de l'agilité. Mais il est temps de trouver un compromis entre la rapidité et le respect de la qualité.

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