Introduction

• Situer le rôle du Cas d’Affaire  dans les différentes configurations d’utilisation

Constituer le dossier d’affaire

• Partie 1 : la stratégie

  • Dialoguer avec la stratégie pour comprendre les objectifs généraux et fixer le cadre global dans lequel s’inscrit le projet de changement
  • Collecter les informations nécessaires pour constituer le territoire stratégique
  • Formaliser le(s) mouvement(s) stratéqique(s) à opérer
  • Recueillir et analyser les préconisations issues du diagnostic stratégique et organisationnel

  Partie 2 : les acteurs

  • Procéder à l’inventaire des parties prenantes et recueillir leurs attentes / exigences
  • Analyser leur capacité d’influence sur les objectifs et les résultats
  • Etablir une cartographie Attitude / Pouvoir et une grille Enjeux / Motivations

Elaborer le noyau du Cas d’Affaire

Partie 1 : la réponse au « Pour Qui »

• Analyser, documenter et modéliser les exigences majeures et les hypothèses / contraintes sous-jacentes
• Mettre en évidence les ambiguïtés, les contradictions et les conflits d’intérêt

Partie 2 : la réponse au « Pourquoi ? »

• Formuler le « core concept » créateur de valeur
• Elaborer un démonstrateur en vue de la revue qui doit décider de sa pertinence et de la suite à donner

Développer les composantes du Cas d’Affaire

Partie 1 : la dimension « Quoi »

• Délimiter le périmètre des activités & Etablir le cadre logique des résultats attendus (outputs, outcomes)
• Constituer le dossier de justification de la valeur apportée et des critères associés

Partie 2 : la dimension « Comment » du Cas d’Affaire

• Déterminer et planifier les initiatives et contributions requises sur les plans entrepreneurial, opérationnel et managérial
• Déterminer les capabilités nécessaires à la délivrance des produits et services (outputs) et à la réalisation de la valeur attendue des « outcomes »
• Etablir les différentiels de ressources entre « existant » et « requis »

Etablir le dossier d’évaluation du Cas d’Affaire

Partie 1 : l’alignement (fitness)

• Repérer les éléments clefs de la valeur potentielle : singularité des actifs créés / utilisés, degré d’innovation, valeur patrimoniale
• Démontrer leurs contributions à la réalisation effective de la stratégie
• Proposer un dispositif de suivi avec des métriques appropriées

Partie 2 : les bénéfices financiers attendus dans une logique d’investissement

• Intégrer les plans dans un modèle économique et financier de synthèse
• Calculer les principaux indicateurs de rentabilité économique et financière avec leurs intervalles de validité
• Déterminer les balances Coûts / Avantages avec les options « ne rien faire » ou « faire le minimum »

Partie 3 : les bénéfices non financiers attendus

• Clarifier les attentes et déterminer des axes / échelles d’évaluation
• Proposer une analyse multicritères en cas de besoin

Partie 4 : la complexité du modèle d’affaire et le degré de confiance dans le business plan

• Analyser, documenter et modéliser les principales incertitudes en termes de production des livrables, de transformations organisationnelles et de changements des modes et habitudes de travail
• Quantifier les impacts potentiels (positifs ou négatifs) en termes de délais, de coûts, de gain ou manque à gagner ou encore de perte de valeur
• Proposer des actions pour sécuriser l’atteinte des objectifs et améliorer la performance dans l’exécution du business plan
• Effectuer une analyser de sensibilité sur les bénéfices attendus

Communiquer le Cas d’Affaire et négocier ses interfaces

• Instrument de dialogue avec le Comité de Direction
• Instrument de fixation d’objectifs et de mesure de la performance pour les acteurs programmes, portefeuilles et projets
• Instrument d’évaluation de la valeur pour les utilisateurs

Actualiser le business case aux étapes clés du cycle d’investissement ou sur événement exceptionnel

• Le tableau de bord stratégique
• Le plan de contrôle et de communication

Clôturer le Cas d’Affaire

• Bilan des actifs créés, transformés, valorisés, cédés ou détruits
• Leçons apprises – Enseignements à en tirer
• Le tableau de bord stratégique