Quand j’ai démarré ma carrière dans l’ingénierie, il y a 30 ans sur un projet de construction de base aérienne au Moyen-Orient, j’étais impressionné par la capacité d’un petit pays comme la France à tenir la dragée haute à des acteurs comme les Etats Unis, et plus généralement les pays Anglo-Saxons fortement implantés dans cette région du monde.

Mon Directeur de Projet de l’époque m’avait donné une partie des clés que j’ai pu vérifier par la suite, c’est l’art de toujours savoir dire « oui » à son client.

Il avait déjà une longue expérience du travail avec les pays arabes (pays du Golfe, Lybie, Egypte, ...) dans lesquels il avait étudié les pratiques des concurrents anglo-saxons et avait développé une stratégie de relation client:

• Rendre la relation facile pour le client, il aimait à dire que « avec les Français, c’est plus facile de travailler qu’avec les Anglo-Saxons »
• Ne pas donner de mauvaises expériences au client et ne pas le décevoir, ne pas l’enfermer dans des voies sans issue, ne pas lui donner l’impression de le prendre en otage
• Gérer le relationnel à plusieurs niveaux, la relation client est longue et il est important d’avoir plusieurs entrées
• Ne pas mettre de prérequis, c’est à nous de nous adapter au client et non l’inverse
• Mettre de l’équilibre et savoir jouer avec ça
• Trouver la bon mode de communication et prendre les formes adaptées à notre interlocuteur, par exemple les interlocuteurs dans les pays du Golfe sont très visuels
• Comprendre le mode de prise de décision et respecter les formes (dans ces pays le management y est très hiérarchique, les coutumes, parfois féodales)
• Rentrer dans une logique de service, rester en contact permanent pour échanger et bien sûr pour «surveiller».

Dans mes contrats, j’ai toujours essayé de généraliser ce mode de relation avec mes clients et de toujours dire «OUI». En effet c’est l’art du «ET». Regardez Carlos Ghosn, quand on lui demande de choisir entre deux options A ou B, il répond invariablement A et B. C’est ainsi que nous devons nous comporter.

Les anglo-saxons ont développé l’expertise, nous les Français, nous avons développé le ET, c’est à dire la capacité à voir le monde dans sa complexité et à englober tous les points de vue.

Nous sommes des généralistes, capables d’aller chercher des spécialistes quand c’est nécessaire. Dans un monde de plus en plus complexe, ce qu’on demande c’est d’être des architectes capables de bâtir des solutions intégrant tout un tas de dimensions avec comme point central, l’homme et l’expérience client.

Demain, les technologies seront disponibles partout. Ce qui fera la différence c’est la capacité à comprendre vite. Pour cela, il nous faut nous battre sur le terrain de la data et de l’analyse, la capacité à nous adapter aux cultures et à faire passer nos idées. Nous devons nous battre aussi sur le terrain des sciences molles – l’humain et le social – nous devons conduire le changement amené par nos projets.

 En réalité, le fait de pouvoir toujours dire «OUI» demande des efforts et des moyens considérables :

• Une grande réactivité, une volonté à se déplacer chez le client, d’aller en face à face
• Des collaborateurs en contact avec les clients formés à cette philosophie
• Un réseau de partenaires capable de répondre instantanément aux besoins
• Une capacité de renégociation avec ses propres fournisseurs…

Mais reste une question, comment se faire payer me direz-vous quand on dit toujours «OUI» ? C’est la question que se posent nombreux de mes clients qui intègrent des solutions logicielles chez leurs clients. Très souvent le client croit avoir acheté une solution au forfait « qui fait tout ». Dès lors, comment s’y prendre ?

En premier il est nécessaire de faire des offres « faciles à acheter », c’est-à-dire en phase avec le pouvoir d’achat du moment du client. Pour ça nous avons besoin d’un minimum de connaissance sur notre client. Cela va nous permettre de faire des offres à tiroir avec une partie « socle » qui satisfait le besoin et des options (à la fois pour montrer que tout n’est pas compris, mais aussi que nous pouvons l’accompagner beaucoup plus loin quand le besoin s’en fera sentir). La promesse de base doit être claire et cohérente sur ce qui est compris et sur ce qui ne l’est pas.

Un projet représente un partenariat entre nous et le client, dont chaque acteur à ses responsabilités. Basculer sur le client une partie de l’activité… tout en sachant qu’il ne va peut-être pas vouloir le faire et va nous le demander comme un service additionnel. Il est important de mettre en évidence la part de travail qui lui revient, le niveau de participation requis de sa part.

Valorisez ce qui est fait en plus. Pour pouvoir faire ça, il est nécessaire de tout tracer : les décisions, les actions, les remises en cause tardives… par des comptes rendus et des PV de réception.

Ne pas trop pinailler en fin de contrat et faire le juste nécessaire pour terminer le projet. Ne jamais oublier que le but de tout contrat c’est d’engager le contrat suivant – souvent un contrat de maintenance – et que tout retard dans la clôture du premier contrat c’est autant de retard dans l’enclenchement du second contrat.

C’est cet esprit que j’ai intégré dans notre formation Gérer la Relation Client et Conduire le Changement.