L'équipe se forme autour d'un sens du but et de priorités partagées. Les membres de l'équipe et les parties prenantes sont identifiés et déterminent pourquoi le projet est nécessaire et pour qui.
Les membres de l'équipe prennent d'assaut différentes perspectives et explorent des options qui offrent des solutions aux défis qu'ils identifient. Le résultat est de définir qui fait quoi.
Les participants à l'équipe élaborent des normes qui leur permettent de se synchroniser et de réaliser des synergies dans un esprit de transparence et de transversalité (réflexion transversale).
Lorsque l'équipe passe à l'étape du spectacle, le fait de collaborer ensemble est un processus naturel, fait naturellement. L'équipe peut être chargée de prendre les bonnes décisions.
L'équipe est en phase de transformation pendant le déploiement du produit, le lancement sur le marché, le passage des phases du projet à l'exploitation et la transition entre les itérations.
Il y a évidemment beaucoup de gestion du changement intégrée dans ce cycle. Apprenez à implémenter le changement dans vos projets. Pour poursuivre une courbe de changement simplifiée, nous pouvons passer du déni, à travers l'irritation et la résistance, la planification et l'exploration, l'acceptation et l'adhésion, à l'intégration et à l'assimilation.
Dans l'adoption d'un nouveau produit, à travers les étapes, nous pouvons dire d'abord "Est-ce réel?" Puis nous pouvons dire "Est-ce bon pour moi, pour nous?" Puis viennent des questions telles que "Est-ce vraiment une priorité? "Au début, nous pourrions se dire" Comment puis-je aider? "Et finalement nous disons" Comment pouvons-nous convaincre les gens et faire passer le message? "
C'est aussi un cycle d'apprentissage. En règle générale, les gens sont désireux et enthousiastes de commencer, avant de devenir plus frustrés, voire démoralisés, puis commencer à absorber les compétences, mais encore incertains ou mal à l'aise, jusqu'à ce que finalement les compétences deviennent naturelles et nous pouvons même repousser les limites.
Grâce à la croissance de l'équipe, l'apprentissage et le changement du cycle fait appel à différents styles de leadership; une orientation forte dans les premières étapes et une autonomisation de la gestion plus tard, tout en intensifiant le degré de soutien et d'encouragement au milieu du cycle.
Le cycle de base reflète la boucle OODA, une référence clé dans les situations critiques de compétition et de combat - observer, orienter, décider, agir - l'essence étant la capacité à parcourir les étapes du cycle, analyser la situation et choisir parmi les options optimales. Décider et agir dans une boucle plus rapide et plus efficacement que l'adversaire.
À l'heure actuelle, beaucoup auront pensé que tout dépend, comme d'habitude, du genre de situations dans lesquelles vous vous trouvez; parfois commencer par «construire», parfois «apprendre», et ainsi de suite. J'ose dire que nous devrions toujours commencer par «mesurer» ou «vérifier». Mais que parfois cette étape peut être très courte, et d'autres fois plus long, et c’est le même mécanisme avec chacune des autres étapes en fonction de la circonstance et le défi.
En d'autres termes, tout dépend des risques. Apprenez à gérer les risques. S'il y a un faible risque technologique et un faible risque commercial, le projet aura l'impression de savoir ce que vous voulez et comment procéder. Nous pouvons appeler cela «innovation incrémentale», et nous aurons l'impression de faire partie d'un projet conventionnel en commençant par la planification, même s'il y a peu de mesures et d'apprentissage au départ.
Lorsque les risques sont essentiellement commerciaux, il serait plus approprié d'interagir avec les utilisateurs, les clients et les clients en mettant l'accent sur la construction pour obtenir un maximum de commentaires, même si nous mesurons, apprenons et planifions. Par exemple, les produits de consommation sont sujets à des changements de mode et sont guidés par une rétroaction constante et précoce via des foires commerciales et des prototypes. Il peut y avoir peu de risque technologique justifiant la validation d'hypothèses scientifiques et techniques. Dans les situations d '«innovation commerciale», nous savons généralement comment travailler ensemble, mais pas nécessairement ce qui est recherché.
D'un autre côté, là où il y a un risque technologique et peu de risque commercial, nous savons ce que nous voulons, mais pas comment y arriver. Trouver des remèdes aux maladies, nettoyer l'environnement naturel, atteindre la durabilité écologique, tout peut être considéré comme une «innovation systémique» ou une «innovation systématique» où il est nécessaire d'interagir avec des experts dans un contexte de complexité institutionnelle. Nous investissons dans l'étape d'apprentissage du cycle.
Le quatrième type d'innovation ressemble souvent à de la recherche pure, ou à une «innovation radicale». Nous ne sommes pas sûrs du type de technologie que nous trouverons, et non du type d'applications commerciales qui apparaîtront. Ni le comment ni ce qui est facile à définir, mais si nous n'avons pas de projets de cette nature dans une grande organisation, le portefeuille d'investissement à risque sera déséquilibré et non durable à long terme. Cela demande beaucoup de recherche d'informations, de mesures de données et de vérification des faits.
Les «projets incrémentaux» ont été appelés (mémorablement, par Eddie Obeng) «peinture par numéros», «innovation commerciale» peut être assimilé à «faire un film» (une grande partie d'un film se termine sur le plancher de la salle), «innovation systémique 'comme' la quête '(comme dans la quête d'un objectif attrayant) et «innovation radicale» comme «marcher dans le brouillard». Dans l'intérêt de la perspective et de l'application pratique, on peut considérer que la phase «mesure» et «contrôle» met l'accent sur les contributions «relationnelles», «communautaires» et «réseau», les étapes «apprendre» et «penser» accentuent les «idées» et «penser», la phase «structure» et «processus» du stade du plan, et la phase «construction» ou «faire» sont évidemment axées sur l'action. Nous avons donc une ouverture qui offre un rôle aux outils psychométriques, qui tournent souvent autour d'un quatuor de relations, d'idées, de structures ou de préférences d'action.
Si vous lancez ou mettez en œuvre des innovations au sein de votre organisation, faites confiance à votre parcours d'apprentissage et à l'équipe d'experts d'Opteam. Nos cours sont disponibles en deux langues: anglais et français.
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IAN Stokes
Expert en Management de Projets et l’Innovation
L'inventeur d'approches imaginatives et stimulantes de l'apprentissage organisationnel et auteur de «Activités pour le développement de compétences et de techniques de gestion de projet» , il crée et offre des cours de MBA, des programmes de gestion et des outils d'apprentissage primés en utilisant des méthodes d'apprentissage expérientielles telles que des simulations, des jeux et des études de cas. Ian a une grande expérience internationale et interculturelle. Ian est certifié de Agile PM , SDI Strength Deployment Inventory , MBTI Myers Briggs Type Indicator , Dynamic Systems Development Management / Atern Trainer , Dynamic Solutions Development Management / Atern Practitioner, MSP (Managing Successful Programmes), PMP Project Management Professional.