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Projets de transformation

Projets de transformation
La plupart des organisations qui prennent la gestion du changement au sérieux ont mis en place des processus pour former le personnel, reconfigurer les pratiques de travail et fournir un soutien de première ligne pour s'assurer que les livrables du projet sont utilisés efficacement pour créer de la valeur.
 
La gestion du changement signifie la mise en œuvre d'initiatives finies, qui peuvent ou non recouper l'ensemble de l'organisation. L'accent est mis sur l'exécution d'un changement bien défini dans la façon dont les choses fonctionnent. En appliquant des principes et des outils de gestion du changement bien connus, notamment en expliquant la raison du changement, en créant une « coalition » de dirigeants, en engageant les parties prenantes et en exécutant avec discipline, il y a de fortes chances que le changement se déroule sans heurts et que les avantages escomptés soient réalisés.
 
La transformation organisationnelle est tout à fait différente. L'objectif de la transformation n'est pas seulement d'exécuter un changement défini, mais de réinventer l'organisation, de changer la culture et les comportements et de découvrir (plutôt que de créer) une nouvelle façon de travailler basée sur une vision d'avenir.
 
Contrairement à la gestion du changement, la gestion de la transformation ne peut pas simplement se concentrer sur quelques changements discrets et bien définis. Elle doit se concentrer sur un portefeuille coordonné d'initiatives interdépendantes.
 
Fournir des capacités pour ce type d'initiative relève du domaine de la gestion de programme, car plusieurs projets seront nécessaires pour créer les différents éléments requis pour la transition globale. Ces multiples projets, nécessitant de multiples initiatives de changement, conduisent ensemble l'organisation dans un « voyage de découverte » vers son nouvel état futur. Même si une gestion du changement réussie conduit à la mise en œuvre réussie de certaines initiatives au sein du portefeuille de transformation, la transformation globale peut toujours échouer.
 
La douloureuse réalité est que la plupart des transformations échouent. Les recherches montrent que 70 % des programmes de changement complexes et à grande échelle n'atteignent pas leurs objectifs déclarés. Les pièges courants incluent un manque d'engagement des employés, un soutien inadéquat de la direction, une collaboration transverse médiocre ou non-existante et un manque de responsabilité. De plus, maintenir l'impact d'une transformation nécessite généralement une refonte majeure des mentalités et des comportements, ce que peu de dirigeants savent faire bien. En un mot, la partie la plus difficile de la transformation des performances n'est pas de déterminer quoi faire, mais plutôt comment le faire.
 
Principaux facteurs d'échec sont :
  • le manque d'adhésion des principaux acteurs et de compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes
  • la sous-estimation de l'inertie des structures
  • la survalorisation du centralisme au détriment de la micro-organisation
  • l'absence de vision et de résolution des problèmes posés
  • l'insuffisance de la formation des personnes concernées
  • la mauvaise formalisation des livrables
  • le manque d'informations sur les modalités opérationnelles du projet
  • l'absence d'outil de pilotage en termes de compréhension et d'acceptation.
 
La véritable transformation ne se produit que lorsqu'une équipe de direction adopte l'idée d'un changement holistique dans le fonctionnement de l'entreprise, en s'attaquant à tous les facteurs qui créent de la valeur pour une organisation, y compris le chiffre d'affaires, le résultat net, les dépenses en capital et le fonds de roulement. C'est plus facile à dire qu'à faire. Mais les approches ordinaires de la transformation donnent généralement des résultats ordinaires (et souvent sous-optimaux).
 
Pour superviser l'exécution de chaque « workstream » (ou domaine d'activité), s'assurer que les décisions sont prises rapidement et maintenir la transformation sur la bonne voie, les entreprises doivent créer une structure de gouvernance, en particulier un bureau de transformation (TO) ou parfois PMO composé de quelques cadres respectés soutenus par les analystes des fonctions finance et RH. À la tête du TO devrait se trouver un directeur de la transformation (CTO), qui devrait également faire partie de l'équipe de direction de l'entreprise. Le TO doit régulièrement reporter au PDG, en soulignant les problèmes et les décisions à résoudre.
 
On pourrait se demander, un CTO est-il vraiment nécessaire ? Le PDG ne devrait-il pas diriger la transformation ? Selon le cabinet McKinsey, la réponse est sans équivoque. Le PDG doit diriger l'entreprise ; un CTO expérimenté et à temps plein devrait diriger la transformation.
 
Le CTO idéal possède une vaste expérience dans l'orchestration des transformations et l'accompagnement des entreprises tout au long du processus. Le CTO doit apporter une perspective centrée sur ce qui est possible, combinant une vision objective des meilleures performances et des capacités actuelles de l'entreprise avec un plan réaliste pour inciter des groupes disparates à agir de manière coordonnée.
 
On peut dire que le CTO devrait être une extension du PDG, avec le mandat et l'autorité de traiter tous les leviers et d'influencer les décisions concernant le personnel, les investissements et les opérations. Le CTO peut jouer un rôle important pour « faire monter et descendre les bonnes personnes dans le bus », en pesant sur les décisions clés concernant l'ajout ou le licenciement de managers.
 
De nombreuses entreprises n'ont pas de personne possédant ces qualifications qui pourrait facilement intervenir dans ce rôle, et encore moins maintenir l'objectivité. Le CTO vient donc souvent de l'extérieur. Les chefs d'entreprise peuvent avoir des appréhensions à propos d'un personne externe, mais de voir l'entreprise avec un regard neuf et à prendre des décisions sans être contraint par la politique interne est l'un des facteurs de succès les plus cruciaux pour un CTO.
 
Le rôle du CTO n'est pas confortable et consensuelle. Le CTO doit être prêt à être conflictuel lorsque les managers ne respectent pas leurs engagements. Pourtant, l’écoute et la bienveillance sont aussi indispensables.
 
La mise en place d'une infrastructure de performance est un ingrédient essentiel d'une transformation réussie, qui se traduit par une amélioration rapide, spectaculaire et durable de l'activité.
 
Les éléments clés nécessaires pour réussir sa transformation sont une vision claire du résultat final, un bon engagement des parties prenantes et une flexibilité pour adapter le programme de travail en fonction des retours d'expérience des initiatives précédentes.
 
Pour souligner l’importance des compétences en transformation de projets, Opteam a établi un partenariat avec l’IPMA (International Project Management Association) qui intègre « changement et transformation » en tant qu’un des éléments clés de ICB4 (International Competence Baseline).

À suivre …

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