(Excellence Opérationnelle)
Le Lean Management tient son origine dans le Toyota Production System à la fin de la deuxième guerre mondiale.
Au départ, limité à la production, le Lean a peu à peu évolué. Il s’applique maintenant à tous les secteurs de l’économie, et constitue une véritable révolution silencieuse.
Pour beaucoup, Le Lean reste une simple affaire de bon sens, comme semble le suggérer son autre appellation « l’Excellence Opérationnelle ».
Au final, ne s’agit-il pas essentiellement d’éliminer les gaspillages (mudas), représentés par la roue des gaspillages ? Ce serait donc une affaire de bon sens, et chacun est persuadé d’en être largement pourvu.
Quand on creuse un peu plus, l’affaire n’est pas si triviale. Certes le Toyota Production system s’attache à éliminer les gaspillages, mais il a aussi complétement remis en cause l’organisation classique de la production. La production se fait désormais en juste à temps (JIT), avec pour objectif le zéro stock. Les flux sont tirés au lieu d’être poussés avec l’utilisation du kanban. La surveillance de la qualité a lieu à chaque étape de production, avec la possibilité de stopper un processus si un problème est détecté…
Il faudrait beaucoup plus que cet article pour détailler tous ces changements. Pour essayer de comprendre cette révolution de manière globale, il faut considérer les gaspillages comme des turbulences dans les flux de production ou d’information. Ainsi les défauts qualités, les opérations inutiles, les pannes, les stocks sont autant de turbulences qui freinent le flux de production. Éliminez-les et vous parviendrez à améliorer de 30 à 50% le débit, c’est-à-dire produire plus en consommant moins de ressources.
L’outil le plus puissant du Lean est probablement la cartographie des flux (Value Stream Mapping), qui permet d’analyser les processus de production ou administratifs, en hiérarchisant les potentiels d’amélioration. D’autres outils sont disponibles dans la boite à outils Lean, tels que : 5S, SMED, TMP. Tous ces outils reposent sur une autre roue : la roue de l’amélioration continue, souvent connue sous la forme du PDCA ou DMAIC.
La roue de l’amélioration continue est bien le moteur du Lean avec l’implication des hommes. Le Lean ne recherche pas les ruptures, mais une amélioration progressive et continue de l’existant, basée sur la participation active et donc l’acception des hommes concernés par ces changements. Les idées de 10 personnes sur le terrain ont plus d’effets que celles d’une seule personne…
Le Lean est une révolution invisible qui fait émerger sur le long terme une nouvelle vision. Bien loin de l’image négative de la productivité mettant au chômage un partie du personnel, le Lean est une philosophie respectueuse des hommes, permettant d’optimiser l’utilisation des ressources. L’application du Lean à tous les secteurs de l’économie (production, services, BTP, ingénierie, etc.) est en train de transformer notre économie en profondeur. Et l’industrie 4.0, que beaucoup considèrent comme la quatrième révolution industrielle en devenir, s’inspire déjà fortement des principes du Lean.
Note : Livre écrit par l’auteur de l’article « Le Lean pour les Managers » disponible chez SEMFOR
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