Le thème que nous souhaitons aborder aujourd’hui concerne le management des délais des projets dans l'industrie pharmaceutique. Le marché mondial du médicament et les firmes pharmaceutiques ont vécu pendant les dernières années des bouleversements importants qui les ont conduits à changer leurs business models.
Denis ZANDVLIET, partenaire d’OPTEAM depuis plus de 10 ans est un spécialiste en management de risques et nous avons essayé d’obtenir pour vous des détails sur ce type de projets.
Bonne lecture !
Monsieur ZANDVLIET, le fonctionnement en mode projet pourrait-il être une réponse à ce besoin d’agilité ?
Effectivement, la généralisation des génériques a bouleversé la vision délai pour la mise sur le marché des médicaments. Trouver une molécule et en faire un médicament prend 20 à 30 ans généralement. Dès qu’une molécule passe dans le domaine public, industrialiser un générique doit se faire en quelques années ! C’est un changement de culture important. Ces dernières années, la notion de pénalités pour retard est apparue pour les fournisseurs des laboratoires. La gestion des délais dans ces projets devient alors stratégique.
Dans quelle mesure tous ces changements affectent-ils leurs projets et principalement leur manière de gérer les délais ?
L’échelle de gestion du temps n’est plus la même et les contraintes de respect des échéances changent de dimension. Quand on demandait une visibilité de jalons à l’année près, on est passé à engagement au mois près, voir la semaine au niveau des tâches. Dans l’approche QCD, si la Qualité reste une nécessité incontournable (on traite de la vie humaine), les fournisseurs des laboratoires doivent porter leurs efforts sur les Délais. Les tests deviennent alors des zones à risques sur le chemin critique : un élément peut nécessiter 2, 3, … voire 7 ou 8 tests jusqu’à l’obtention de la qualité nécessaire.
Pouvons-nous parler de techniques de management de projet spécifiques au secteur, pour réduire les délais et les coûts nécessaires à la réalisation ?
Il n’y a pas une modalité de gestion de projets propre au secteur – le vocabulaire change, les contraintes se durcissent, … – mais les fondamentaux du management de projet sont toujours les mêmes. Par contre, la culture projet dans sa dimension Gestion des Délais doit faire l’objet d’une gestion du changement : la conscience de la demande en délais doit devenir une prise de conscience active. Les responsables doivent être impliqués, et non plus seulement concernés, dans les dérives et leurs conséquences. Quant aux coûts, si le marché voit les autorités exiger des réductions au niveau des coûts pour les patients et pour l’Assurance Maladie, l’obligation de l’atteinte de la qualité pour obtenir l’AMM (*) fait que l’on ne peut pas faire du «low price» comme dans la consommation de biens usuels.
(*) : Autorisation de Mise sur le Marché de médicaments à usage humain
Est-ce qu’il y a un besoin de mieux travailler ensemble sur un projet pharmaceutique pour répondre aux challenges ?
C’est bien l’une des clés que de «travailler ensemble». Ces projets sont par essence très transversaux. Le Chef de projet peut n’avoir aucun pouvoir hiérarchique sur les responsables qui produisent les livrables du projet. On peut même rencontrer des politiques contradictoires : privilégier la production ou privilégier la mise au point d’un nouveau produit ?
Le rôle du PMO prend alors une consistance particulière pour trouver le meilleur intérêt de l’entreprise.
Auriez-vous un exemple à nous donner ?
Un premier cas pour un antihistaminique (i.e. anti-allergie), le time to market peut être avancé de 6 mois si la cible commerciale devient l’autre hémisphère. La question posée au projet devient alors «Comment gagner 6 mois sur un projet de 3 ans ?». Dans une entreprise où on n’était pas à 6 mois près il y a 10 ans, c’est une véritable révolution !
Autre cas, le contrat prévoit une pénalité du montant du projet en cas de retard majeur (montant en millions d’euros). C’est un argument majeur compris par tous les responsables de l’entreprise. Le projet devient alors une priorité et les équipes apprennent à mieux travailler ensemble. Le gain n’est pas que pour ce projet stratégique, mais aussi pour tous les autres projets du fait du changement de culture projet.
Quelles recommandations pour mieux gérer les risques sur les délais ? Y-a-t-il des recettes magiques ?
Une première recommandation est le savoir anticiper, i.e. ne pas subir les événements. Une application est de mettre en place un suivi plus serré des fournisseurs, avec des marqueurs pour détecter les retards possibles.
Une deuxième recommandation est le partage de l’information en temps réel. Lorsqu’un événement va retarder le projet, ou au contraire ouvre une opportunité, tous les acteurs responsables doivent être en capacité de reprogrammer aussitôt leurs activités.
Enfin, la dernière recommandation est de quantifier les risques : en aléas/fréquence et en incertitudes. Par exemple, les tâches de test seront affectées d’une probabilité d’existence, qui diminue d’ailleurs avec le rang du test. La durée des tâches est à estimer en incertitudes. La méthode de Monte Carlo permet alors d’obtenir une distribution temporelle des échéances.
Nous utilisons à ces fins
Risk Analysis ©. D’une part, Risk Analysis produit des schémas qui sont un moyen efficace de communication, et, d’autre part, il permet de mieux savoir où les efforts doivent être portés.
Merci beaucoup Denis ZANDVLIET !
DENIS ZANDVLIET
Avec une expérience de 35 ans dans le management de projets, Denis Zandvliet est consultant indépendant depuis 9 ans. Il a occupé des postes de responsabilité et de direction dans des grandes entreprises comme Ernst & Young, Olivetti et Logica. Il a géré plus de cent projets, dont la plupart étaient au forfait. Il a également animé des équipes de commerciaux, de consultants et d’opérationnels, atteignant dans ses missions et projets tant les objectifs commerciaux et opérationnels que de rentabilité.