LA CHAINE CRITIQUE, 20 ANS DEJA !
La version anglaise du roman Critical Chain – La Chaîne Critique d’Eliyahu Goldratt a été publiée pour la première fois en 1997. Depuis, cette méthode a été mise en oeuvre avec succès dans les plus grands groupes internationaux et intégrée dans les référentiels PMI et IPMA.
Les principes de la Chaîne Critique n’avaient rien de très novateurs mais le génie de Goldratt a été d’associer des techniques de planification et des modes de management existants pour en faire une méthode cohérente qui résout brillamment des problèmes récurrents du management de projet et de la gestion de portefeuille sans tomber dans la dichotomie stérile opposant hard skills et soft skills.
Curieusement, sa diffusion est encore faible en France. Pourtant, lorsque la méthode est correctement mise en oeuvre, l’amélioration de la maîtrise des délais est incontestable et les résultats souvent spectaculaires.
LA PLANIFICATION DYNAMIQUE, LE CHAINON MANQUANT DE LA CHAINE CRITIQUE
Au cours de mes 15 ans de pratique de la Chaîne Critique, j’ai découvert avec étonnement que la principale difficulté de mise en oeuvre de la méthode était la mauvaise qualité initiale de la planification.
Il semble que la qualité des plannings dans les entreprises se soit dégradée ces 10 à 20 dernières années. La spécialisation des ressources et l’incertitude croissante ont rendu progressivement impossible une planification statique avec des engagements calendaires individuels.
Souvent la planification est déléguée à des prestataires extérieurs et les managers de projets se désintéressent de la construction et du suivi de leur planning. Le planning n’est plus qu’un outil de contrôle de gestion pour suivre essentiellement les coûts.
Beaucoup de projets sont planifiés sous Excel et Powerpoint. Une situation qui a poussé Microsoft à s’adapter à son marché en configurant la planification manuelle par défaut dans son logiciel MS Project ™ !
Ainsi, la plupart des plannings que j’analyse ont une qualité insuffisante. Le réseau PERT est presque toujours incomplet avec une multitude tâches comportant des marges (slack) excessives, par absence de successeurs, ou négatives, par ajout d’une multitude de contraintes de dates ou échéances.
La quasi-totalité des managers de projets renonce à utiliser le nivellement (ou lissage) de ressources faute de connaître les limites des algorithmes qui résolvent les surcharges de ressources.
Pourtant en respectant quelques règles strictes, il est facile de construire un planning dynamique, rapide à mettre à jour, permettant d’identifier les tâches réellement critiques et de mesurer la sensibilité du planning à la disponibilité des ressources ou des contraintes calendaires externes.
L’effort de la planification initiale est largement compensé par la facilité et la fiabilité du suivi.
DU CHEMIN CRITIQUE A LA CHAINE CRITIQUE
Dès lors que le planificateur dispose d’un planning dynamique, l’identification de la contrainte de délais de son projet est immédiate en s’appuyant toutefois sur un logiciel spécialisé – il en existe plus d’une dizaine sur le marché.
Par défaut, le chemin critique n’intègre pas les contraintes de ressources et lorsque l’on applique le nivellement les calculs de marges sont faussés. La chaîne critique, elle, intègre simultanément les dépendances de livrables et de ressources entre les tâches. Grâce à cette intégration, le plus long chemin de dépendances est bien identifié et les marges correctement calculées.
Le manager de projet se réapproprie son planning et, lui et son équipe, reprennent confiance dans la tenue des délais. L’affichage de la chaîne critique se révèle un outil extrêmement efficace pour présenter et expliquer les contraintes de délais à sa Direction.
TAMPONS ET MUTUALISATION DES RISQUES
Une fois identifiée, la chaîne critique n’a plus qu’à être protégée des aléas par des provisions temporelles ou tampons correctement dimensionnés et positionnés.
Or l’important n’est pas de respecter le délai de chaque tâche mais plutôt de respecter le délai global du projet ainsi que celui de quelques jalons majeurs.
Plutôt que d’exiger des engagements calendaires sur chaque tâche élémentaire, la Chaîne Critique quantifie l’incertitude associée à la durée de chaque tâche en distinguant la durée focalisée (50% de chance) de la durée pessimiste (90% de chance).
Goldratt s’est largement inspiré des techniques de Monte Carlo et de la méthode PERT pour définir ses calculs de tampons et certains logiciels intègrent également le risque d’intégration de chaînes convergentes et parallèles.
Sur un projet, un tampon principal mutualise les marges de sécurité des tâches critiques tandis que des tampons auxiliaires facilitent la planification des tâches non critiques en juste à temps.
DU PROJET AU PORTEFEUILLE
Etonnement, le management d’un portefeuille de projets est beaucoup plus simple que celui d’un projet. Dès que les principes de la Chaîne Critique en mono projet sont bien assimilés, la généralisation à un portefeuille est d’une immédiateté surprenante. Elle est basée sur deux mécanismes élémentaires, le séquencement et l’arbitrage dynamique, qui s’appuient sur la planification mono projet.
Le séquencement consiste à décaler le démarrage de chaque projet en fonction de la disponibilité d’un goulot d’étranglement préalablement identifié dans le portefeuille. En évitant un nivellement global, ce mécanisme limite fortement les encours projets et empêche la multiplication des conflits autour du goulot.
Il est illusoire de résoudre a priori tous les conflits de ressources. La Chaîne Critique propose un mécanisme d’arbitrage dynamique basé sur la consommation relative des tampons des projets en conflit et qui fluidifie l’accès aux ressources partagées.
DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS
La méthode de la chaîne critique ne s’arrête pas à la planification. Elle promeut de nouveaux comportements qui assurent son efficacité.
L’inefficacité du multitâche n’est plus à démontrer. Il rallonge les délais, dégrade la qualité des livrables et génère un stress inutile. La Chaîne Critique grâce à ses principes de focalisation et d’arbitrage dynamique des conflits de ressources permet d’attaquer le mal à sa source, l’instabilité des priorités.
Dès la planification initiale, le mono tâche est favorisé en limitant les tâches parallèles pour une même ressource. Ensuite, lors de l’exécution, la criticité des tâches et la consommation relative du tampon projet vont éviter les changements permanents de priorité.
La diminution drastique du multitâche est une source majeure de sérénité sur les projets. Chaque collaborateur peut se consacrer à une tâche complexe sans être interrompu plusieurs fois dans une même journée. Le responsable métier peut se concentrer sur la capitalisation permanente des connaissances sans être en permanence sollicité par les urgences des chefs de projets. Le manager d’un projet moyennement stratégique sait qu’une ressource exécutant une tâche critique a peu de risque d’être préemptée.
Dès qu’un collaborateur se voit confié une tâche critique du projet, il devient l’acteur le plus important d’une course de relais (souvent symbolisé par un bâton ou une mascotte) et doit réaliser sa tâche au plus vite pour ensuite passer son livrable à la personne affectée à la tâche suivante de la chaîne critique.
Les avances et les retards s’équilibrent beaucoup mieux qu’avec une logique d’engagements individuels et le tampon projet, partagé entre tous les membres de l’équipe, indique en permanence la capacité de l’équipe à respecter le délai global du projet.
OSER FINIR TOUS VOS PROJETS A L’HEURE !
La Chaîne Critique n’est pas une méthode miracle. Elle s’appuie sur de bonnes pratiques de management de projet comme le WBS orienté livrables, la planification dynamique, la maîtrise des modifications, la formalisation des interfaces entre sous-projets, le management des risques, pour ne citer que les plus
importantes.
Les retards sur les projets ne sont pas une fatalité. La méthode de la Chaîne Critique, en focalisant les acteurs sur les vraies tâches critiques et en mutualisant les marges de sécurité, permet de maîtriser les délais de ses projets et de résoudre simplement les conflits de ressources au sein d’un portefeuille.